Empresas familiares representam a maioria no Brasil (90%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE). O modelo de negócios corresponde a 65% do PIB (aproximadamente) e emprega 75% dos profissionais.

Segundo a Pesquisa Global da PwC sobre empresas familiares, publicada em 2018, foi mostrado que 44% das empresas na modalidade não têm um plano de sucessão e 72,4% não apresentam uma sucessão programada para cargos ligados à diretoria, presidência, gerência e gestão.

Durante a pandemia, empresas familiares precisaram se reinventar e mostraram que possuem alto poder de “regeneração”.

Levantamento realizado pela consultoria global EY (Family Business Index 2021), mostrou que se os 500 maiores negócios familiares do mundo fossem um país, representariam a terceira maior economia do mundo, em uma receita conjunta de US$ 7,28 trilhões por ano.

O relatório apontou que as empresas que conseguiram driblar a pandemia foram aquelas que apresentaram gestão estável e agiram rapidamente, com exemplo do Magazine Luiza, que está na lista das dez brasileiras entre as 500 maiores empresas familiares do planeta.

Qual o conceito por trás das empresas familiares? Especialistas realizaram análise sobre empresas familiares, com base no tripé: propriedade, gestão e continuidade, sob o panorama do comportamento da família relacionada ao negócio.

Para Bernhoeft (1989):

“É importante analisar a história e a origem da empresa desde que esta esteja vinculada a uma família ou que mantenha membros da família na administração de seus negócios. Pelo foco da gestão, são consideradas empresas familiares aquelas organizações que têm seus cargos diretivos ocupados pelos seus próprios membros, escolhidos a partir de laços de sangue e da reciprocidade da confiança entre os mesmos.”

Já para Ulrich (1997):

“Num sentido mais amplo, a empresa familiar se define como aquela cuja propriedade e administração – no sentido do controle sobre as decisões operativas – estão nas mãos de uma ou mais pessoas da família.”

Apesar de representar o modelo de negócios proeminente no Brasil, a gestão de empresas familiares reúne uma série de complexidades que permeiam os debates entre especialistas e conselhos de administração. Quais os principais pilares para iniciar uma discussão?

Sucessão – um dos principais desafios entre empresas familiares

Existem alguns fatores ligados ao contexto das empresas familiares não conseguirem atingir a segunda e terceira geração, como a ausência de um planejamento estratégico consistente e de um plano de sucessão bem definido.

Em muitos casos, o problema está ligado à falta de preocupação ou investimentos em ferramentas de preparo por parte dos fundadores e herdeiros da organização.

O adequado planejamento do processo sucessório, focado no sucessor e sucedido, tem contribuído para a sustentabilidade entre as empresas, sendo assim, o planejamento sucessório e a profissionalização dos integrantes e do processo, aparecem como instrumentos para orientar a família e a empresa, assim como para minimizar conflitos familiares.

Entre os modelos mais utilizados na literatura para a descrição do processo sucessório é o modelo tridimensional, também conhecido como modelo dos três círculos, que define a empresa familiar como um sistema constituído por três subsistemas independentes: gestão/empresa, propriedade e família.

O modelo dos três círculos foi desenvolvido em 1978 por John Davis e Renato Tagiuri. Este modelo descreve sete grupos de interesses distintos (ou partes interessadas):

  1. Familiares não envolvidos na organização, mas que são descendentes ou cônjuges/parceiros de proprietários;
  2. Proprietários de família não empregados na empresa;
  3. Proprietários não-familiares que não trabalham no negócio;
  4. Proprietários não-familiares que trabalham no negócio;
  5. Empregados não-familiares;
  6. Membros da família que trabalham no negócio, mas não são proprietários;
  7. Proprietários da família que trabalham na empresa.

O modelo dos três círculos ajuda na identificação de pessoas-chave que estão localizadas no sistema, assim como propõe a reflexão sobre os diferentes papéis que os membros da família podem ter.

Cícero Rocha, o fundador do Instituto Empresariar e Referência em Empresas Familiares, acredita que existem alguns pontos em que a sucessão pode falhar, como: falta de planejamento, decisões erradas, medo de assumir o posto de presidente ou gestor principal, falecimento de indivíduos-chave.

“No entanto, é preciso cautela na jornada de ambos os envolvidos, o sucedido e o sucessor, além de todo ecossistema empresarial que está incluso dentro das mudanças de gestão. Para evitar possíveis problemas em uma sucessão, é necessário que o sucessor prepare o seu sucedido, desde os valores repassados, cultura organizacional da empresa, material indispensável para conhecimento acerca da empresa no geral e a capacitação por meio de cursos, palestras, reuniões e vivências. São etapas em que o sucessor vai sendo moldado para assumir e exercer com competência o papel de gestor”, acredita o especialista.

Conselho Consultivo no direcionamento a empresas familiares

A governança corporativa é primordial, pois engloba o conjunto de processos, normativas, estruturas e práticas para otimizar o valor da empresa e para garantir sua longevidade, de acordo com as necessidades dos proprietários, colaboradores e da sociedade em geral.

Uma das estratégias mais importantes para as empresas familiares está na adoção de Comitês ou Conselhos Consultivos. Os conselhos consultivos podem ser acionados quando a diretoria da empresa sente a necessidade de um olhar externo para situações, como:

  • Necessidade da implantação de cibersegurança;
  • Acompanhamento de indicadores;
  • Ajuste de estratégias de diversidade com objetivos mensuráveis;
  • Abertura de Capital da empresa (IPO);
  • Resolução de lacunas estratégicas de marketing, novos produtos e preparo/gestão de equipes.

O conselho consultivo é um órgão colegiado que assume o papel de debater temas de relevância e de caráter estratégico no negócio, ajudando os sócios e acionistas a tomarem as melhores decisões que impactarão diretamente na geração de valor e na consolidação e expansão da organização no mercado.

Esse órgão é indispensável para ajudar a empresa na estruturação de suas bases para que as pessoas munidas de poder decisório consigam agir com todo o apoio técnico.

Embora o conselho consultivo não seja deliberativo, pode ser crucial na vivência das empresas familiares, que lidam diretamente com complexidades próprias de sua natureza de níveis emocionais e de relacionamentos, devido aos laços sanguíneos.

O órgão auxilia organizações a lidarem com diferentes questões em seu dia a dia, reduzindo os níveis de tensões e fazendo a mediação na busca por entendimento ou qualificação dos herdeiros para o processo sucessório, levando em conta:

  • Definição de critérios para a escolha de familiares em cargos de liderança, gestão ou direção;
  • Auxilia na definição de processos para a resolução de conflitos de interesses.

Fundamentos importantes para um conselho eficaz

Para Ivan Lansberg, “Se faltar representação familiar no conselho, é difícil alinhar os interesses dos proprietários com os da empresa de forma sustentável”.

O especialista afirma que normalmente os conselhos concentram a atenção no que ocorre “abaixo” deles, enquanto no caso das empresas familiares também é necessário rastrear o que acontece com os proprietários, ou seja, “acima” deles.

 “Um conjunto forte de conselheiros familiares pode reforçar os vínculos do board e garantir que os proprietários permaneçam unidos e comprometidos com o sucesso de sua empresa”, acrescenta Lansberg.

Outro ponto fundamental para conselhos mais eficientes é que os profissionais continuamente renovem os seus conhecimentos em governança para que possam orientar toda a classe de membros como acionistas, conselheiros, membros da família e executivos da organização.

Um conselho de administração eficiente é uma das principais chaves da governança para o sucesso de empresas familiares ao redor do mundo.

 

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