Na atual sociedade, a criação, difusão e proteção do conhecimento predominam, juntamente com o acelerado progresso da tecnologia da informação, resultando em concorrência acirrada entre as organizações. Em consequência disso, a implantação de modelos de planejamento estratégico empresarial tem se tornado a cada dia um fator decisivo e necessário para criações e desenvolvimento de Estratégias Empresariais.

As estratégias empresariais tiveram origem nas operações militares, onde o objetivo fundamental era o sucesso em uma campanha militar, ou seja, a vitória em uma batalha ou em uma guerra.

Sun Tzu no século IV A.C. cita que o princípio essencial para elaborar um plano estratégico eficaz é: “Para prever o resultado de uma guerra, devemos analisar e comparar as nossas próprias condições e as de nosso inimigo, baseados em cinco fatores: caminho, clima, terreno, comando e doutrina” SUN-TZU (2004, p. 16).

Com o avanço da globalização e a difusão da gestão do conhecimento, onde as informações são atualizadas com extrema velocidade, a avaliação dos cinco fatores básicos é vital para a empresa.

A análise destes fatores é importante, devido às empresas do futuro, sofrerem quatro tendências de mudança. A primeira tendência é a influência da sociedade, através de novos problemas e desejos de consumos, e com a globalização dos mercados consumidores as empresas terão que atuar de forma mais ampla geograficamente e politicamente. A segunda tendência é a “explosão” da informação, necessitando de administradores diferenciados. Na terceira, as empresas buscam pessoas com imaginação, criatividade e iniciativa, assim trocando os administradores de processo por profissionais tomadores de decisões, especialistas em informática, pesquisa operacional e tecnologia. E, a quarta tendência se caracteriza pela intensa concorrência, comunicação global e o transporte cada vez mais rápido, necessitando de mais pessoas inovadoras, com respostas rápidas, ágeis e produtos e tecnologias diferenciados.

O planejamento estratégico se torna vital às organizações, por definir metas e objetivos visando alcançar vantagem competitiva sobre os concorrentes, ou seja, que a empresa impetre um melhor valor econômico. Porter (1986) afirma que a propagação de uma estratégia competitiva se efetiva através da elaboração de uma fórmula ampla para o modo que uma empresa irá competir, quais serão essas metas e quais as políticas necessárias para cumprir essas metas.

Considerando que o conhecimento impacta na excelência e competitividade das empresas e, que as informações sobre o conhecimento estratégico tornam-se evidentes na importância desses na gestão empresarial, fundamentalmente, nesta pesquisa, estudou-se a importância do desenvolvimento do planejamento estratégico para as empresas de comércio de combustíveis.

Métodos

O presente artigo estudou o setor de combustíveis, analisando se as organizações estão se adequando às mudanças do ambiente competitivo, através do desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico.

Em relação à pesquisa quantitativa, Richardson (1999) argumenta que esta considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-los e analisá-los, requerendo o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, desvio padrão, etc.).

A estratégia de pesquisa é também um estudo de caso. Gil (1999, p. 58) caracteriza o estudo de caso como um “estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.

Ainda sobre estudo de caso, Chizzotti (1998, p. 75) o define como uma “caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados em um caso particular, ou de vários casos a fim de organizar um relatório ordenado e critico de uma experiência”.

Foram entrevistados 20 gestores de empresas do ramo, nas cidades de Pato Branco – PR e de São Lourenço do Oeste – SC, no mês de Julho de 2010, constituindo a população desta pesquisa.

Estratégica

Conduzir as organizações no mercado competitivo é um trabalho complexo e desafiador. A busca da excelência organizacional exige análise de instrumentos que facilitem a decisão e crie estratégias competitivas no mercado.

Sun Tzu (2004) lembra que a estratégia é de vital importância para a organização, é o caminho para o fracasso, ou para o sucesso, ou mesmo, sua manutenção no mercado. Por isso o planejamento tem que ser de grande análise e de suma reflexão.

Ressaltam-se as palavras de Ansoff e McDonnell (1993), com o avanço e a diversificação das tecnologias, juntamente com a exigência dos consumidores, demanda-se que a administração estratégica seja um método comum, e não excepcional, de assegurar a lucratividade futura.

Completando o raciocínio citado acima, Porter (1986), define estratégia organizacional como a escolha do segmento de cliente que a organização pretende atender, buscando a excelência através de estudos dos fatores críticos, seleção de capacidade individual e organizacional para atingir os objetivos internos, a fim de satisfazer os stakeholders.

A estratégia define o rumo da organização. Entretanto, sabe-se pelo senso comum que o planejamento estratégico não é aplicado na maioria das empresas, ou seja, aquelas comumente chamadas de familiares, principalmente de uma forma técnica, mas até pode-se afirmar que a aplicação fica restrita a informalidade, mais precisamente pela instituição do empreendedor.

Contudo, os autores Chiavenato e Sapiro (2003) acreditam que uma estratégia trabalha com aspectos intangíveis e de aspecto particular em cada organização, tendo que estabelecer alguns critérios para sua avaliação como, por exemplo, conter objetivos, incentivar a iniciativa das pessoas, privilegiarem a concentração de esforços, oferecerem flexibilidade, prever uma liderança coordenada e comprometida, ser fator surpresa e oferecer segurança. Alegam que quando se fala em resultados desejados, pressupõe que eles sejam conhecidos e previstos. Para isso deve-se ter elaborado um planejamento estratégico antes de se colocar a estratégia em prática.

Planejamento estratégico

Planejamento é uma ferramenta que auxilia a observação da realidade, construir um objetivo futuro e através deste criar metas para atingi-lo. Drucker (1984) afirma que “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”.

Conceituamos planejar:

Planejar é conhecer e entender o contexto; é saber o que se quer e como atingir os objetivos; é saber como se prevenir; é calcular os riscos e buscar minimizá-los; é preparar taticamente; é ousar as metas propostas e superar-se de maneira continua e constante. Planejar não é só vislumbrar o futuro, mas é também uma forma de assegurar a sobrevivência e a continuidade dos negócios. (CHIAVENATO E SAPIRO, 2003, p. XIX).

Contudo, o planejamento é um processo contínuo, visa o alcance de uma situação objetivada de um modo mais eficaz, eficiente e efetivo, com a melhor concentração de recurso e esforços pela empresa.

Já, o planejamento estratégico corresponde a um conjunto de instrumentos e ações utilizado para definir os caminhos a perseguir, com intuito de alcançar uma situação desejada através da implementação de determinadas estratégias. Esse processo se efetiva através da análise do ambiente externo e com a interação da empresa com essa, visando identificar as ameaças e oportunidades advindas desse ambiente e os reflexos na própria organização em função de seus pontos fortes e fracos (MOSIMANN e FISCH, 1999).

O processo de planejamento estratégico é um meio de criar estratégias e vantagens competitivas. Para isso é necessário ter conhecimento do ambiente externo e interno da organização e definir as ameaças e oportunidades futuras.

Segundo Drucker, apud Chiavenato e Sapiro, 2003, p.39

Planejamento estratégico é o processo continuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias e execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

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“O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de missão no ambiente em que ele está atuando” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39). Baseado nisso asseguram que o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou viabilidade da empresa, mas aplicado isoladamente é insuficiente. É preciso que, no processo de planejamento estratégico, sejam elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos táticos e operacionais da empresa. Este deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências, sendo assim os principais critérios de avaliação de gestão.

Todavia, a finalidade ao desenvolver um planejamento estratégico é a maximização dos resultados e a diminuição das deficiências, para isso é necessário avaliação da eficiência, eficácia e efetividade.

Evidencia-se que o planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial utilizadas pelas organizações no mundo todo, mais corroborada em países desenvolvidos. Esse fato se concretiza devido às mudanças freqüentes e inesperadas nas áreas econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e mercadológicas.

Os autores Mintzberg, Ahlstrand, Lamped (2000) definem que o processo de planejamento deve ser desenvolvido seguindo cinco etapas: analisar o ambiente (monitorar o ambiente externo e interno da organização, para identificar os riscos e ameaças, oportunidades, fraquezas e forças); estabelecer a diretriz organizacional (determinar a meta da organização, juntamente coma missão e os objetivos); formular estratégias (definir como as ações organizacionais alcançarão seus objetivos); implementar estratégias (colocar em ação as estratégias desenvolvidas); elaborar o controle estratégico (monitorar e avaliar todos os processos para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado, inclusive com sistema de Operação).

Todavia, Oliveira (2004) define as fases, tendo como base que as organizações ao elaborar um planejamento estratégico, devem detalhar o que objetiva com o desenvolvimento desse processo.

Pontos fortes – conhecer e melhor seus pontos fortes, o que torna um diferencial competitivo no mercado. Pontos fracos – conhecer e eliminar os pontos fracos, eliminando assim possíveis desvantagens. Oportunidades – conhecer e desfrutar das oportunidades, com maior conhecimento das mesmas é mais fácil se adequar e capturar as oportunidades que surgem. Ameaças externas – quando se conhece as futuras ameaças externa a empresa tem tempo para estruturar e desenvolver estratégias para eliminar ou amenizar essas ameaças. Plano de Trabalho – desenvolver um plano que contenha: premissas básicas que deve constar no desenvolvimento do plano; as expectativas almejadas pela empresa; detalhar os caminhos a seguir pela empresa; o quê, como quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser desenvolvidos os planos de ação; como e onde destinar recursos.

Após essa etapa, continuando com as considerações do autor Oliveira (2004), o planejamento almejará um bom resultado se considerar alguns fatores:

Direcionar energias para objetivos comuns, desenvolvendo processos de liderança, motivação e trabalho em equipes;Entendimento por toda a organização, da missão, dos propósitos, das macro-estratégias, das macro-políticas, das posturas estratégicas, dos objetivos gerais dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas, e dos projetos da empresa; Cronometrar uma agenda de trabalho para um período de tempo, levando em consideração as prioridades e as exceções; Capacitar constantemente os colaboradores para que estes possam cumprir suas tarefas;Controlar os resultados e corrigir rapidamente as distorções.

O cenário do setor de combustível brasileiro

A história da distribuição de combustível no Brasil esta entrelaçada com a criação da estatal Petrobras, em 1953. Com a criação desta a União monopolizou o controle da extração do petróleo em território Nacional.

Atualmente contamos com um complexo sistema de distribuição de combustíveis. Dados registram que no país existem 201 distribuidoras de combustíveis, 391 TRRs (TRANSPORTADOR REVENDEDOR RETALHISTA) e 37.257 Revendedores de Combustíveis (postos), dentro desses 16.233 são bandeiras brancas. O consumo médio brasileiro equivale a 108.803 bilhões de litros de combustíveis anuais. ANP (2010)

A cadeia de suprimento do setor de combustíveis é formada por: refinarias, bases distribuidoras, transportador revendedor retalhista – TRR e postos revendedores. A produção dos combustíveis é de responsabilidade das petroquímicas, por exemplo: a Petrobrás, ou as usinas e destilarias de álcool, são responsáveis pelo processo completo do produto, além de desenvolvimento de inovação na qualidade do produto.

Após essa fase o produto completo é transferido às bases de distribuição, e esse a cadeia de varejo, para que seja transferido aos consumidores finais. Destacamos que as empresas distribuidoras levam seu nome aos postos de combustíveis, os mesmos que tem contratos e exprimem seu slogan, devem apenas adquirir combustíveis da mesma.

A cadeia de varejo é divida entre os TRRs e os postos revendedores. Os TRR se caracterizam pela revenda a empresas e produtores rurais, ou seja, responsáveis a revender em grandes quantidades. Contudo, os postos de combustíveis vendem em quantidades menores, tanto a pessoas jurídicas quanto físicas. Esse segmento é dividido em posto bandeirando e de bandeira branca. Os postos bandeiras são aqueles que levam o nome de uma distribuidora, esses podem adquirir combustíveis apenas dessas, esse fator leva credibilidade aos consumidores. Já os postos de bandeira branca, simbolizam que não tem contrato com bases e podem comprar produtos dos fornecedores mais atrativos.

A comunicação entre os membros da cadeia é de forma eficaz e rápida. Isso é resultado pela produção de combustíveis ser dominada pelo monopólio do governo.

Resultados e discussão

Do total dos entrevistados 72% são gerentes do negócio, 18% auxiliares administrativos e 9% operadores de caixa. A população abordada constituiu-se de 63% do gênero masculino e 36% feminino. Quanto à faixa etária predominaram: 45% de 20 a 30 anos, 27% de 30 a 40, e o restante das alternativas ficaram 9,09% sendo as seguintes divisões etárias: de 40 a 50 anos, de 50 a 60 anos e acima de 60 anos.

Dos entrevistados 45% possuem ensino médio e 45% ensino superior completo e apenas 9,09% possuem pós-graduação.

Quando se questionou sobre como aconteceu a formação da empresa, 46% afirmaram que a mesma surgiu de idéias e de condições favoráveis, 36% proveniente de heranças e 18% através de planos de negócios.

Na questão sobre quanto tempo a empresa atua no mercado, 90,9% das empresas indicaram estar posicionadas no mesmo há mais de 8 anos e apenas 9,1% está no meio em torno de 4 a 8 anos.

Quanto ao número de funcionários 45,45% das empresas possuem no máximo 10 funcionários, 18,18% até 15 funcionários e 18,18% até 20 funcionários.

Das empresas entrevistadas, 73% afirmam utilizar um planejamento estratégico e 18% não o usam como ferramenta para suas atividades e 9% está em fase de implantação.

Dos 18% que responderam que não utilizam planejamento estratégico, dizem não fazê-lo por considerá-lo uma prática não viável para a empresa, já dos 73% que utilizam o planejamento estratégico 18% aplicam em vendas, 9% em marketing e os 73% restantes não indicaram nenhum dos fatores sugestionados.

Em seguida, questionou-se se o que a empresa é hoje foi visualizado no passado, obtendo os seguintes percentuais: 72,7% dizem que empresa visualizou sua atual posição no passado contra 27,3% que afirmaram não ter visualizado no passado a situação da atual da empresa.

Dos entrevistados, 75% disseram nunca haver precisado mudar suas estratégias em função de circunstâncias externas e 25% dizem ter necessitado modificar suas estratégias em decorrência de fatores que ofereceram ameaças ao desenvolvimento da empresa.

Para 63,64% dos entrevistados o processo de alteração da estratégia aconteceu de forma normal, 18,18% considerou tranqüilo, apenas 9,09% disseram ter sido um período complicado e 9,09% não responderam a esta questão.

Questionou-se em seguida, quais os resultados obtidos com o Planejamento Estratégico nas empresas onde ficaram igualados com uma porcentagem de 31% os quesitos de maior faturamento e melhor visão do futuro. Após ficando também de forma igual com 13% a mudança e melhoria no estilo gerencial ocorrida e a diminuição de conflitos. Como últimos fatores com 6% a questão de uma liderança eficaz e também uma comunicação otimizada entre a gerência e departamentos.

Solicitou-se aos entrevistados que nos dissessem durante a história da empresa qual o momento considerado mais difícil. Ficando as respostas dispostas da seguinte forma 36% consideraram a fase de abertura da empresa como a mais difícil, 36% as fases de implementação de produtos e/ou novas idéias e em seguida com 27% a reestrutura de cultura e ambiente.

Em seguida investigou-se o fator que os entrevistados pensam e/ou que visualizam para o futuro da empresa: 47% disseram que esperam obter o aumento da carteira de clientes, 29% esperam tornar-se líder no segmento na sua região, 12% espera grande lucratividade e 12% ser considerada uma empresa modelo. Não sendo citado nenhum outro fator.

No que diz respeito aos objetivos e metas da empresa perguntamos se estes são compartilhados por todos os envolvidos, onde 100% dos entrevistados responderam positivamente.

Diante disto, solicitou-se que nos dissessem então de que forma estas são repassadas aos colaboradores: 50% acontecem através de reuniões, 22% por informativos internos da empresa, 22% por conversas informais e apenas 6% através de email.

Relacionado a comunicação interna, questionou-se se os funcionários contribuem com sugestões e ideias para a melhoria da empresa, onde 100% das empresas afirmaram que ocorre contribuição por partes destes.

Pedimos se as empresas costumam utilizar de serviços de consultores externos: 58% responderam que não usam estes serviços e 42% afirmam utilizarem destes.

Solicitou-se que fossem elencados os fatores que antes da implantação de um Planejamento Estratégico foram analisados: 58% responderam que todos os itens relacionados foram levados em consideração, sendo estes: pontos fortes e fracos, oportunidades, ameaças e cultura da empresa. Ficando igualmente distribuídos com 17% as oportunidades e pontos fracos, a seguir com 8% os pontos fortes, não sendo citados os fatores ameaças e cultura da empresa.

De acordo com os entrevistados o planejamento na empresa acontece 58% de forma formal e 42% informal.

Questionamos onde os entrevistados aprenderam ou conheceram as atribuições e benefícios do Planejamento Estratégico: 42% afirmaram ter conhecido este método na faculdade, 25% por outros meios não citados na pesquisa, 17% em congressos, 8% através de indicação de sua contabilidade e 8% por materiais didáticos como livros e revistas, os demais tópicos como: pós-graduação, seminários e amigos não foram citados.

No que se refere à pesquisa de mercado, 58% das empresas pesquisadas utilizam esta técnica, contra 42% que não a realizam.

Para encerramento da pesquisa solicitou-se aos entrevistados como é feita a troca de informações entre a empresa e seus clientes, onde 53% utilizam de pesquisa de mercado, 20% ocorrem através da internet e 20% através de seus representantes comerciais e 7% por telemarketing.

Conclusão

Foi visualizado com o presente estudo que a maioria das empresas entrevistadas possui um planejamento estratégico, mesmo que este seja informal. Dessa forma, os colaboradores da empresa têm conhecimento do que a empresa visa, qual é sua missão, inclusive, estes, segundo os gestores, são repassados principalmente por reuniões. Em conseqüência disto, sentem-se mais a vontade em dar sugestões e idéias para a administração da empresa, visando a melhoria da empresa.

Em conjunto observou-se que o desenvolvimento do planejamento é proporcional ao fator de conhecimento dos benefícios deste para a organização, além de terem a confirmação que suas ações futuras sofrem influências do que se planeja. Outro ponto de destaque conforme a pesquisa mais da metade dos postos não tiveram que modificar a estratégia da empresa, devido mudanças no ambiente externo, isso deixa explícito que esse ambiente não sofre interferência das concorrências.

Um fator ressaltado que foi observado, é que a maioria das organizações desenvolve o planejamento estratégico tendo como base a melhoria no faturamento da organização, explicitando que os postos têm um objetivo e uma meta a ser seguida, pois em cada ação tem que existir um propósito de interesse dos stakeholders.

Outro destaque a ser analisado é que a maioria dos postos tem objetivo de aumentar a carta de clientes, apenas 29% visiona ser líder no ramo que atua, ou seja, cada unidade trabalha com idéias estabelecidas com base no tamanho da empresa e correndo riscos calculados.

Através desta pesquisa podemos concluir que a maioria das organizações em estudo tem como base alguns pontos essenciais para a competitividade. Entre os quais podemos citar os objetivos estabelecidos; obtenção dos recursos adicionais ou, melhor realocação, desenvolvimento e agilidade nos processos de soluções de problemas; melhorias das relações entre equipes e atitude favorável por parte dos executivos”.

Conclui-se que os líderes das organizações têm conhecimento que a ferramenta de planejamento é essencial para se manter ou diferenciar-se meio a competitividade do mercado global, e apenas através do desenvolvimento e implantação das estratégias, as empresas atingiram as metas e objetivos estabelecidos.

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